做采购为什么需要专业人员(做采购为什么需要专业知识)

企业是从供应商获得的资源经过一系列内部转换后向客户提供产品或服务的操作系统。它既有输出又有输入。销售负责向外输出，采购负责向内输入。“上游不断涨，下游不涨”是当今企业面临的新常态。为应对新常态，企业逐渐从“以销售为主”转向“以销售和采购为主”。企业在注重采购时，往往会要求采购“能够回答‘为什么选择这个供应商，为什么这个价格’，能够‘通过合同控制风险，通过谈判实现双赢’（龚训伟老师总结）”。回答“两问”、实现“两通”，需要专业技能的支撑。但是，为什么采购需要专业化呢？笔者从另外六个维度进行了尝试性的探讨。

1.过程复杂

流程复杂度是指采购流程的复杂程度。采购流程大致包括“采购申请、询价与比价、内部审核审批、合同签订、采购订单下达、收货、付款”等环节。

在流程的每个步骤中，采购都需要与不同部门进行沟通。采购申请与使用部门相连接，包括生产、研发、设备、物流等；询价、比价均与供应商对接，重大采购需采取招标形式；内部审批与各级部门负责人和领导联系，并通过不断的解释和解决他们的疑虑；与供应商、法务部门签订合同并对接，既可以防范风险，又不会因法规而难以实施；下达采购订单并联系计划和供应商，根据采购数量和交货情况进行供货。供应市场建议；收货时与供应商和仓库联系，确保按质按量按时发货、及时入库；与财务、供应商对接货款，争取按约定支付货款。下图是某大型材料制造企业的采购流程图。

上述过程只是一个简化的过程。实际工作中，会根据具体情况添加链接并调整顺序。例如，对于同一采购项目，企业通常有多个供应商。在发出采购订单之前，需要考虑如何分配订单数量；发出采购订单后，还需要等待供应商的订单承诺。如果订单数量无法满足，或者报价的交货日期有限，则需要在多个供应商之间进行两轮或更多轮的调整。

采购流程的每个环节都需要专门的人员来执行。是采用“一站式”单人负责制，还是“分段式”多岗位协作制，需要根据具体场景进行“一站式”与“一站式”的比较。根据“分段”的优缺点来确定。例如，在基于项目的产品开发中，“一站式”方式更适合。

2.各种物品

采购是从外部获取公司日常运营和战略实施所需资源的行为。所需资源是需要购买的物品，通常包括材料和服务，每个物品都包含如下表所示的物品。

不同的项目包含许多项目。不同物品的采购数量、采购金额、采购频率、采购难度、对供应商的依赖度、耐用度等都不同。进行类别采购需进行ABC分类。虽然材料供应商和服务供应商都有QCDS要求，但管理侧重点不同。例如，对于同样提供有形产品的原材料供应商和生产服务（OEM）供应商，前者更注重结果评价，而后者更注重过程评价。据称，苹果虽然没有自己的生产工厂，但对生产过程质量的把控比代工厂“还要差”。

近年来，承接间接物资采购外包的MRO行业发展迅速。企业是否应该引入MRO服务、哪些间接材料应该外包、如何选择和管理MRO供应商等一系列问题也增加了采购项目的复杂性。

3.定价困难

定价是指确定采购价格，即以什么价格从供应商处获得所需的资源。通常是通过“货比三家”，在其他条件相同的情况下比较价格来确定的。这种方法比较容易使用，但当质量、服务、订单提前期不同时，效果不太好；而“货比三家”的主动权在于供应商，如果供应商在同行之间达成默契的价格协议，这种方法就会失败。众所周知，影响价格的因素有很多，除了质量、服务、订单之外交货时间、同行竞争，还有供应商成本、采购数量、付款条件、供应商原材料价格、汇率等因素。供应商成本是关键，通常包括直接材料、直接人工、制造费用、财务费用、管理费用和销售费用。

看到这里你是不是很头疼呢？计算供应商成本从来都不是一件容易的事，当考虑到其他因素时就更难了。有人说可以借助成本分析模型来分析供应商成本，但构建分析模型是那么容易。有必要穷尽所有可能的情况，然后才能构建适合公司特定供应商的模型。而且，分析模型对于用户来说也有一定的难度。一个挑战。此外，就购买价格达成一致除了成本分析之外还需要进行大量谈判，这是另一个复杂的领域。

4.任务艰巨

采购任务是指按时、以适当的成本、保质保量地获取内部客户所需的外部资源。在实际操作中，这个任务应该是分层的。首先保证所需，然后在保证所需的前提下，按时、按量、按质、以适当的成本努力实现其他目标。即在紧急情况下，可以适当放松对其他目标的关注。保证。然而，在大多数公司中，高级管理层对采购和供应商的期望都得到了满足。尤其是在对采购工作进行总体考核和年度考核时，不仅要求“成本适当”，而且要求“成本逐年降低”。在各种要素价格不断上涨的情况下，降低成本的考核指标很难实现。当传统的采购成本降低手段几乎用尽时，有人想到了“创新”二字。然而，“创新并不容易，而且牵一发而动全身”。它需要勇气、方法和毅力。

“客户需求个性化”已成为现实，这直接导致企业需要快速交付的小批量、多品种订单增加。由于传达的计划“原来的能力不太好”，采购接到的任务总是“紧急且很快”。“紧急，非常紧急。”不确定的交货要求总是让供应商措手不及。在这样的情况下，“逐年降低成本”的要求，是多么艰巨，可想而知。

此外，由于QCD中弱势供应商表现不佳，各大企业开始学习丰田的供应商援助。然而，他们中的大多数人并没有聘请专业的第三方机构，也没有组织专业的协助团队，而是放弃了与供应商打交道实施采购，他们的任务难度又增加了一码！

5.对手的专业知识

在企业与供应商的供需匹配过程中，供应商的销售与企业的采购进行协商。虽然有着“实现共赢”的合作理念，但双方都是各自利益的代表，大多数情况下都以对手的身份出现。销售作为采购对手，给人的印象是善于沟通，屡战屡胜，为达成目标而竭尽全力。这与传统采购给人留下的“花钱买东西”的印象形成鲜明对比。

由于在企业中的印象和地位，无论是在大学、社会培训机构的专业设置还是内部岗位培训方面，采购在数量、规模、侧重点、投入等方面都无法与销售相比。

在大多数公司中，销售团队的规模和水平都大于和高于采购团队。然而，企业产成品的种类通常远远少于采购品的种类。很明显，单个销售人员负责的项目比单个采购人员负责的项目要少，而且项目分布在多个行业。俗话说“工欲善其事，必先利其器”，采购方面提升专业技能的可能性比销售方面要弱一些。

6.战略需求

为了培育和保持竞争优势，求得长久生存和发展，许多企业都制定了发展战略。企业的整体战略需要职能部门的战略支撑才能有效实施。采购作为职能部门也不例外，需要科学合理地制定采购策略。

采购战略制定应从“职能定位、组织架构、激励机制、人才发展、信息系统、科学管理、品类细分、供应商发展”等方面进行科学规划，全力支撑供应链战略乃至企业战略的实现。

虽然采购战略的主要功能是支持供应链战略和企业战略，但采购战略的制定和发布也会产生溢出效应。策略制定过程让采购部门全面系统地思考采购优化、供应链优化和企业整体优化之间的关系；采购策略的发布可以正式、系统地表达企业高管和其他部门的支持需求。

说到采购战略，就不能不提到战略采购。其实，前者是一种计划和安排，后者是一种行为，是一种区别于普通采购的重大采购行为。为此，不少企业专门设立了战略采购机构，从战略角度对重点品类和重点供应商进行开发、管理和评估。

不知不觉，扯了这么久，也到了收尾的时候了。采购流程复杂、采购项目多、采购定价难度大、采购任务繁重、采购对手专业、需要策略执行。这一系列因素决定了采购必须专业化，尤其是在“经济发展从高速向高质量转变”、“企业竞争取决于供应链竞争”的时代。贵公司是否意识到“采购需要专业化”？

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