幼儿连锁教育机构高层，幼儿培训连锁机构

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于幼儿连锁教育机构高层的问题，于是小编就整理了5个相关介绍幼儿连锁教育机构高层的解答，让我们一起看看吧。

肯德基有多少家连锁店？

肯德基在中国大陆的连锁快餐店已达到400家。

位居中国连锁餐饮业第一。公司高层人士披露，“十五”期间，肯德基每年将在中国开设100家门店。

据解放日报报道，1987年，肯德基进入中国，到1995年发展到50家门店，一年后翻了一番，达到100家。今年又在全国23个城市新开85家连锁店，使其门店数达到400家。目前，肯德基连锁店已遍布全国100个城市，北至齐齐哈尔、大庆，南至桂林、海口，东至舟山、威海，西至西安、重庆，到处都有肯德基。上海是肯德基在全球发展最快的城市，目前已有60家连锁店。

肯德基在中国已经拥有7609家门店。

     如今，肯德基在全球 135 个国家拥有 22,600 家门店，截至 2020 年 7 月 27 日，品牌价值为 83 亿美元，销售额为 279 亿美元。肯德基品牌价值在全球排名第 96 位。

想做餐饮连锁需必备哪些条件？

餐饮连锁的必备条件有一下几条：

第一个阶段是运营标准化：这是项目的第一阶段，通过一个月时间组织连锁企业的关键岗位优秀员工共同努力，通过盈利流程梳理，动作分析，提炼适合门店运营的各项操作标准，实现盈利模式复制基础;

第二个阶段是管理特训班：在第二阶段应组织连锁企业的中高层管理参加各种门店管理运营的管理课程，帮助大家梳理连锁系统思路，研讨门店升级标准，以达到提升店面管理水平，运营效率的结果;

第三个阶段是训练输出系统：我们在第一阶段提炼出标准，在第二阶段培养了中层管理者的领导能力，到了第三阶段项目要求中层管理者能够加强对店面所有员工的技能培训，把我们的标准真正教会给每一个店面员工，同时把这种训练日常化，打造一个员工提升自身的平台。

第四阶段是督导执行体系：标准在第三个阶段得以贯彻执行，执行的效果如何，怎样去监控实施是此阶段要完成的任务。在二个月期间需要组织店面贯标活动，应在全连锁店面进行贯标及效果评估，并有针对性的对差店进行辅导。

通过这四个阶段的项目实施，我们就可以保证了店面运营的各种问题得以有效解决，保证了店面运营的系统正常运转。

拥有1万家门店的苏宁创始人张近东，凭什么称为“中国零售大王”？

所谓变革，就是在变化的世界中经营。-现代管理学之父 彼得.德鲁克

还记得2012年底，王健林与马云的一场“亿元豪赌”吗？当时王健林说：“如果到2022年，电商在中国零售市场的份额占到50%，我给马云1个亿。”这句话与董明珠雷军的那场豪赌有相似之处，不过苏宁老板张近东听了，却不以为然，他们一个是搞互联网，一个是搞房地产，只有我才是做零售的！

确实，相比于王健林和马云，张近东与零售才更加接地气，如今的苏宁，已经成为我国规模最大的电器连锁经营零售商，截止于2018年底，苏宁线下门店已经出超过了1万家，而预计2019年将开到15000家。双11苏宁电商平台的交易额，也仅次于阿里和京东，而张近东给苏宁定下了更加宏远的一个目标，就是要到2020年，苏宁营收要达到万亿大关。跻身世界百强企业行列！

01 苏宁的底气来自于自我变革

2009年，苏宁互联网变革正式启动，当时苏宁已经是中国最大的商业连锁企业，在提前感知到互联网将不可避免地影响传统商业，甚至会给全行业带来翻天覆地地变化，张近东义无反顾地选择带领18万员工自我变革，全面拥抱互联网。

光阴荏苒，一晃10年了，苏宁持续变革的决心，确实影响了中国商业版图，苏宁的变革成败，直接牵引着中国商业的格局与走向，苏宁的一举一动，成为中国成百上千家实体企业关注的焦点。

当互联网新技术带来的商业形态更加的激烈与焦灼，无数实体企业家开始高呼：“转型有可能活，不转型一定死”的口号！这时候，大部分实体企业家，开始患上“互联网焦虑症”。

但此时的苏宁，似乎给大家指明了一条方向：互联网是一种资源性工具，像阳光、空气、水一样，将成为每个企业的标配，苏宁用勇气和坚持，走出了一条传统企业+互联网的新路子！

02 苏宁是如何打开互联网这扇门？

企业管理学书籍？

以下是一些经典的企业管理学书籍推荐：

1. 《管理学》（作者：彼得·德鲁克）- 这本书被认为是现代管理学的奠基之作，涵盖了组织管理、领导力、决策等方面的重要概念和原则。

2. 《从优秀到卓越》（作者：吉姆·柯林斯）- 该书通过对多家成功企业的研究，揭示了卓越企业的共同特征和成功之道，对于企业管理者具有重要的启示和指导意义。

3. 《创新者的解答》（作者：克莱顿·克里斯坦森）- 这本书探讨了创新的本质和成功的创新策略，帮助企业管理者理解并应对不断变化的市场环境。

4. 《团队协作的五大障碍》（作者：帕特里克·莱西奇）- 该书深入剖析了团队协作中常见的问题和障碍，并提供了解决方案和实践建议，对于提升团队效能具有重要的指导作用。

5. 《领导力的五个层次》（作者：约翰·马克斯韦尔）- 这本书通过分析领导力的不同层次和要素，帮助管理者发展和提升自己的领导能力，实现个人和组织的成功。

这些书籍涵盖了企业管理学的核心概念和实践经验，对于希望提升管理能力和领导力的人士来说，具有很高的参考价值。

为想要深入了解企业管理的读者，以下是几本经典书籍推荐。

首先是彼得·德鲁克的《管理的实践》。这本书详细介绍了管理的基本原理和技巧，并强调了管理者在组织内部发挥作用的重要性。

其次是吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》。

该书研究了成功企业和失败企业之间的关键区别，从领导力、战略规划到人才管理等方面提供了宝贵的见解。

最后是迈克尔·波特的《竞争战略》。这本经典著作解析了企业竞争的本质，提出了不同竞争策略的关键要素。

这三本书提供了广泛的企业管理知识，对于培养管理才能和提升企业竞争力极其有益。

连锁超市团队轮岗有必要吗？又能带来什么好处？

【灵兽山】观点：团队轮岗主要目的是培养成员的综合能力，全局意识和跨界思维。连锁超市是要扩张发展的，需要充足的人才储备来胜任店长等高管职位。连锁超市轮岗也有利于防损，避免出现岗位损耗。另外，轮岗的对象多是有潜质的成员或是管理岗，否则就失去了培养人才的意义。

连锁行业对标准化要求很高，并且由于规模庞大需要众多人员来运作执行。超市是一个劳动密集型行业，在不同岗位上做到极致并不难，比如只做信息系统、前台、人力资源、业务拓展、营销、采购或运营等。但要是给一个店长或者区域负责人职务，这些专才往往力不从心。

没有做过生鲜的做店长、不懂营采领导业务部门、不懂在线营销掌管促销活动，这明显是开玩笑。连锁超市如果没有能担当全面的复合型人才，其发展瓶颈也是显而易见，而轮岗，就能解决人才缺乏的困难。

这是一项计划，一个工程项目，通过轮岗对超市内有潜质且优秀的成员，实施轮岗会使其视野格局、综合能力及跨界意识有很大提高。另外，一个企业的人力资源战略，必然是内部挖潜、外部猎头组合而来，但在超市这个门槛较低的业态，内部提升更有意义，也避免更多文化的冲突。

超市是容易产生灰色收入的行业，虽然轮岗的本质并不见得是规避岗位损耗，但轮岗的确有一定的管控作用。这种警醒其实对超市整体的管理是有益的，我曾经见过一个本地连锁超市品牌十几年采购部门人员没有过轮岗，不仅内部没有，也很少有跨部门轮岗，虽然业绩不好不一定就是此原因，但在竞争力上的缺失是无法弥补的。

轮岗的对象是优秀有潜质的成员，而不是甩锅式将工作不好的员工转移给其他部门。换个思路，对有职业生涯规划，不断学习希望随着超市连锁化，获得升职自我实现的员工，是很好的机会，事实上参与到轮岗中，也就是对其能力和品行的肯定。

轮岗其实是人力资源工组中的一环，但因为关系着连锁超市战略，又是高层最应该关注的。同时，中层管理干部是超市最核心的价值层，其承上启下的作用不容忽视，对连锁超市的企业文化和团队建设十分重要。

明确一点，轮岗是一个机制，里面有三个核心。轮岗是对岗位的轮换，不是升职、不是加薪、不留原职位，是轮岗的基本要求。轮岗也不是搞培训，培训并不能实现轮岗培养复合型人才的目的，只能提高技能。

大部分的轮岗都会保留原有薪水，所谓的岗动薪动并不一定适合，因为轮到了一个不熟悉能力欠缺的岗位，实在不适合调整薪资，这也是违背轮岗宗旨的，但具体情况仍然需要具体对待。

事实上只要遵循发掘人才储备人才，提升综合能力的原则，轮岗机制的实行就不会有太大的问题。对轮岗人员做好引导，其也不会出现抵触情绪，毕竟是为了更好的发展和培养，除非另有猫腻。但有一点提醒，轮岗是建立在连锁超市考核评估之后的动作，是被肯定的人员，公平永远第一位。

到此，以上就是小编对于幼儿连锁教育机构高层的问题就介绍到这了，希望介绍关于幼儿连锁教育机构高层的5点解答对大家有用。